Friskfraktorer

De viktigaste friskfaktorerna

Arbetsmiljöverket och Myndigheten för arbetsmiljökunskap har tagit fram en kunskapssammanställning om friskfaktorer på organisatorisk nivå. De viktigaste friskfaktorerna på organisatoriska nivåkategorier i följande teman:

• goda förutsättningar för ledarskap
• goda förutsättningar för utvecklingsmöjligheter och lärande
• goda förutsättningar för delaktighet och kommunikation
• goda förutsättningar för arbete med mål och värdegrund
• goda förutsättningar för strategiskt arbetsmiljöarbete samt arbete med hälsoläge och sjukfrånvaro

Friskfaktorer som kan mätas och följas över tid, 2021

Sunt arbetsliv anger att friskfaktorerna som forskning behöver vara på plats i en organisation för att hålla en låg sjukfrånvaro. 

1. Rättvis och transparent organisation
2. Närvarande, tillitsfullt och engagerat ledarskap
3. Delaktighet och inflytande
4. Kommunikation och återkoppling
5. Prioritering av arbetsuppgifter
6. Kompetensutveckling hela arbetslivet
7. Systematiskt arbetsmiljöarbete i vardagen
8. Tidiga insatser och arbetsanpassning

De bygger på forskningsprojektet Hälsa och framtid som 2008 visade vad som kännetecknar privata företag med friska medarbetare. En motsvarande studie gjordes sedan bland kommuner och landsting. Båda dessa studier finns med i sammanställningen från Arbetsmiljöverket och Myndigheten för arbetsmiljökunskap. Du hittar mer underlag från dessa studier här. 

Läs mer här om de åtta friskfaktorerna på suntarbetsliv.se

Friskfaktorer - så tog forskarna fram dem, suntarbetsliv.se april 2023

Friskfaktorer hos företag

I studien har man undersökt vilka faktorer som utmärker företag med låg andel långtidssjukfrånvaro jämfört med de med genomsnittliga frånvaro. Frånvaron var tre gånger lägre i de "friska" företagen. De mest framträdande faktorerna som beskrivs nedan, men ingen enskild kan förklara allt, utan snarare och kombination av friskfaktorer.

Ledarskap

Ledarna rekryterades ofta internt och deras kännedom om verksamheten och dess värderingar var centrala. Det fanns en generell ledarskapsfilosofi, där man bland annat slog fast ett tydligt ledaransvar på alla nivåer. Ledaregenskaper som social kompetens värderades högt. Det fanns ett väl utvecklat stöd till ledarna, till exempel program för ledarskapsutveckling. Även stödet i det dagliga arbetet från till exempel andra ledare och stabsfunktioner, var mer utvecklat.

Kompetensförsörjning

Man hade en generös inställning till kompetensförsörjning, som inte styrdes allt för snävt av verksamhetens direkta behov, utan även inbegrep personlig utveckling. Man såg inte bara till den yrkesspecifika kompetensen, utan även till olika sammanhang inom företaget i stort eller för specifika arbetsgrupper. Rätt kompetens är viktig, men även att trivas i gruppen samt att acceptera och dela den värdegrund som råder.

Kommunikation och kännedom

Samtliga företag använde sig av formella kommunikationsvägar, men de friska företagen används i högre grad även informella sådana. Ledningen var mer öppen för diskussion och kritik. Man såg det som ett sätt att lösa problem. Ledningen försökte ha mer direktkontakt med medarbetarna. Denna närhet gav en högre kännedom om vad som händer i organisationen. Man var också mer enträget när det gäller kommunikation och hade till exempel utvecklade strategier för återkoppling.

Delaktighet

Företagets värderingar var välkända och präglade i högre grad verksamhet i de friska företagen. Man arbetade också mer med att förankra dessa. Det fanns uttryckligen förväntat att medarbetarna ska vara delaktiga i det kontinuerliga förbättringsarbetet. Man hade rutiner för att ta tillvara medarbetarnas idéer till förbättringar av verksamheten. Ofta hade man särskilt utsatta grupper för att lösa olika problem. Det fanns en medvetenhet om att ett sådant arbete kräver både tid och ansträngning. Handlingsutrymmet var inte större i de friska företagen, men det var tydligare var gränserna går.

Hälsa och sjukfrånvaro

De friska företagen hade en större medvetenhet om olika typer av sjukfrånvaro, hur det ändrar sig över tiden och vilka orsakerna var bakom. Det fanns en större medvetenhet om kopplingarna mellan sjukfrånvaro och arbetsförhållanden. Man hade strategier och policys för att hantera dessa frågor.

Hälsa och framtid, om långtidsfriska företag

Forskningsprojektet som pågick 2007-2008, bestod av fyra olika delprojekt. Jag den första studien undersökte man med hjälp av data från olika register om företag med friska medarbetare skiljde sig från andra företag. I den andra gjordes intervjuer med chefer och medarbetare i friska företag och de med genomsnittliga sjukfrånvaro (se ovan). Den tredje studien byggde på resultatet från delstudie 2, som man följde upp med hjälp av enkäter. Och den fjärde studien undersökte om rehabiliteringsrutiner kan ha bidragit till att företagen har friska medarbetare.

Friskfaktorer i kommuner och landsting

Här följde man upp tidigare studier i företag med motsvarande inom kommuner och landsting. Skillnaden mellan olika offentliga verksamheter med lägre respektive högre sjukfrånvaro var mindre än motsvarande studier mellan privata företag. Man fann att kommuner och landsting med låg sjukfrånvaro kännetecknades av genomtänkta strategier på organisationsnivå, framförallt inom följande områden:

Ett nära ledarskap

Det verkar finnas en tätare kommunikation mellan chefer och medarbetare. Uppföljning och feedback sker i större utsträckning genom direktkontakt. De högre cheferna träffar ledare och medarbetare antingen vid särskilda möten, som arbetsplatsträffar, eller direkt genom att vara ute i verksamheten. Ibland finns chefen nära medarbetarna och har direktkontakt, men även när geografiskt avstånd hindrar, så många människor att ta sig ut till verksamheterna och vara tillgängliga via telefon och e-post.

Möjlighet till kompetensutveckling

Det finns möjlighet för personalen att utöver verksamhetens omedelbara behov, även få individuella önskemål tillgodosedda. Personalen uppmuntras både till att vidareutbilda sig och vid behov byta arbete. 

God kommunikation och feedback

Det fanns system och strategier för feedback. Cheferna värdesätter att medarbetarna delar med sig av goda erfarenheter och man hade skapat forum för detta. Det fanns även utrymme för feedback under möten, och man beskrev att detta fördes vidare både uppåt och nedåt i linjen. Dessa forum var även av informell karaktär och det var möjligt att spontant ta upp frågor med chefen vare sig det var på denna rum eller i spontana möten i korridoren eller på kafferasten.

Prioritering av arbetsuppgifter vid hög arbetsbelastning

Cheferna tog ett tydligt ansvar för att vid behov prioritera arbetsuppgifter och samtala om rimlig ambitionsnivå. Det fanns också en större flexibilitet och kreativitet för tillfällig anpassning av arbetsuppgifter vid nedsatt arbetsförmåga.

Ett systematiskt arbetsmiljöarbete

Kommuner och landsting med låg sjuknärvaro arbetade mer och strategiskt med det systematiska arbetsmiljöarbetet i den dagliga verksamheten. Ett uttryck för detta var att man liksom de friska företagen hade kunskap om sjukfrånvaron och struktur för åtgärder samt att man anlitade företagshälsovården.

Hälsa och framtid i kommuner och landsting, 2013

Friskfaktorer för psykisk hälsa, 2021

Nyckelfaktorer